罗雪

　　首都师范大学初等教育学院10037

　　关键词：华德福学校管理，学校管理，自我管理

　　前言

　　华德福教育的创始人鲁道夫·斯坦纳(Rudolf Steiner)，奥地利社会哲学家，也是人智学(Anthroposophy)的创始人。鲁道夫斯坦纳对人的意识发展做了深入研究，他结合其他关人的发展理论而提出自己的人智学，从而奠定了华德福教育(Waldorf Education)的理论基础。因此，本文笔者将要从理念、制度、实践三个方面介绍华德福学校的管理内容。

　　一、 华德福学校的管理理念

　　克里斯托弗·谢菲尔(Christopher Schaefer)，美国日桥学院院长及美国三所华德福学校的创始人，创立了美国日桥学院华德福管理学和社区发展的硕士课程并担任主任。他的主要著作之一《 Vision in Action: Working with Soul and Spirit in Small Organizations 》是全球华德福学校和一些非政府组织机构的管理指南书籍。1996年联合国教科文组织郑重推荐华德福教育给全世界“学校教育应该发挥的作用是把每一个儿童当作独立的个体来看待，允许孩子们自己去发现，正确地发挥潜能和加强孩子们的各种能力并在相互依赖中建立起人与人之间的关系。对于那些被校园内外的暴力、故意破坏、失学等严重问题所困扰的很多国家及其教育行政人员来说，华德福教育的实际经验是非常有效的。”

　　在这本书中，他说如果组织是人类的外在具体化形式，而且关于人的本质的认识图景有效的话，那么每个组织也必须拥有各自独特的个性化特征，也应该包含身、心、灵，也应该具有其发展阶段。组织第一个领域就是“身”的领域——建筑物、办公室、家具、各种分散的动作任务，以及保持组织运行的资金。第二个领域就是组织的“心”的领域——人与人之间关系的品质和本质以及指导这种关系的原则、政策和制度系统。第三个领域就是“灵”的领域或者称为身份识别领域，这一领域的活动很难描述，因为它体现在组织的文化、愿景、所服务的需求、组织目标、组织历史以及组织名称中。

　　组织机构“身、心、灵”发展是否健康，需要遵守三个原则。第一，组织持续发展的同时，需要有意识的培养三个层面的对话，同时在发展中加强组合的领导力。即与精神的对话是否依然鲜活有生命力?关系时候是否到了滋养?工作流程和财务状况是否得到足够的关注并得到有效的处理?第二，要意识到在以有限等级制度为特征共同工作的组织机构里，就组织使命、价值观、目标共享的明晰度越高，因个人性格差异而导致的组织破坏性就越少，人与人之间信任的层级就越高，因为即使我们存在这差异，但我们指导我们都忠于共同的基本目标。第三，如果组织想成为一个学习型组织并在其生命历程中持续发展的话，创造出定期的组织自我反省和更新机制就非常关键。

　　二、 华德福学校的管理制度

　　华德福学校经过出生和童年(创办华德福学校的愿望和行动)，经历过童年危机(大笔捐款等)，再到过渡期(学校的壮大后，表现出对现有领导缺乏信心，教师和家长关系问题，管理分工不明确、不专业等)，然后到成年期：清晰的分化。到了成年期，学校管理需要更多的功能分化，但不能以牺牲个体的创造力和热情为代价。其中重要一个原则就是将明确的任务交给委员会和个人。如果制定了政策，就能定义委员会的功能、任期和汇报责任，且形式一种共和领导、委派责任的形似。共和领导要求信任，或者至少要能允许他人用和你不同的方式完成任务，同时要求细分功能和明确结构关系。在大多数华德福学校里，这包括教师委员会、行政委员会、教职工会、董事会和家长-教师协会。

　　最后是成熟期，这时候学校的挑战大多来自于内部，而非外部。学校通常有自己的校园，招生合理，财务状况在一定程度上保持稳定，同时学校也形成了一些传统和习惯，这既是学校的有利条件也是责任。学校在成熟期必需经过三大挑战才能避免平庸和衰退。第一，学校要成为有意识的学习的社区。第二，建立一种真正的合作和会谈文化。第三，寻找组织学校社区工作的新方式。这时候可能出现联盟组织：委任和责任小组。多伦多华德福和美国松山华德福曾经在这一时期采取这种管理模式。

　　三、 华德福学校的自我管理

　　在成熟的华德福学校，随着老师和家长的数量增加，采用合作的形态来管理学校。家长团体把孩子送到华德福学校，使办学成为可能，并提供学校财政运作的资源，而且家长群体中有学校所需的法律、财务、凑款的专项人才，因此学校认识到家长应该在董事会名额之中，对教师的工作提供物质的、财务的和管理的支持。其中，教师承担全部的教学和聘用的责任，而由包括教师代表在内的董事会承担法律和财务责任。在这种方式下，管理层是既服务于教师又服务于董事会的。管理职位包括：行政主管、招生主管、财务主管、沟通协调员、前台接待和保安、维护和卫生等。

　　华德福学校在建立社区学校时，根据组织的三元性原则，第一，自由作为与精神对话的原则，华德福学校和社区需要一个共同的愿景，需要对华德福教育的核心性质、教学方法和儿童图景达成共识。第二，人与人之间的对话依赖相互族中，将对方当作平等的人。第三，与大地的对话同学校的工作生命、财务、校园相联系，时同董事会和家长群体的核心责任紧密联系的。

　　四、 华德福学校管理经验的借鉴意义

　　4.1 在学校组织管理中重视对话的作用

　　华德福学校分为精神层面、人与人、人与地三个层面的对话，以随时检查组织运行是否健康，发展为学校的对话文化。在这个对话的过程中，管理者、教师们会进行反思、思考、讨论、交流，这是促进组织改进、进步的重要力量。在公立学校中非常缺少对话精神，常常各自为政或者是浅层次的交流。而在学校管理中，人与人之间的关系尤其重要，通过深层次对话它能准确的知道学校发展的现状，教师的需求，学生真实的发展状况，从而指定合理的管理策略和发展方向。

　　如果我们在学校中，引入对话的方法、精神、文化，能有效建立起学校的凝聚力，让教师获得强烈的归属感，学校制度建立起流动的机制。教育是人与人之间的关系艺术，没有真实的对话，教育无法真正的展开。与管理层的对话，让学校领导者与教师们建立起共同的教育愿景，教师之间形成真正的教师共同体(无论以年级为单位还是以学科为单位)，同时有利于学校各个小组、职能部门的协调和促进。同时有助于激励教师的自我意识和成长，从而在教室中与学生展开对话。

　　4.2 学校应该是一个学习型组织

　　华德福学校认为一种教学文化的风险在于，致力于过去获得的知识并将之传授给别人。这虽然是基本的，但我们会逐渐感觉到舒适而不再作新的探究。学校要成为一个有意识的学习社区，首先要加深老师们的精神的、冥想的和教学的工作，创造一个促进相互学习和发展的教师学院。还有给所有的教师和员工指定有意识的专业发展规划，学校能够每年要求所有教师和全体职工指定个人和专业发展计划，将内部和外部的发展目标清晰地写入其中并分享。这些目标可以在教员-员工大会上做简要分享并在人事委员会内部做进一步详细规划，这样当员工访问资深教师或参加专业会议及工作坊期间，就会有意识地学习和明确发展的重点。最后，还需要建立一个有意识的学习和评审的过程。因为一切建设活动都需要额外的努力和觉知，所以可以建立一个学习委任小组来协调和激励学习活动。

　　4.3 学校应该培养服务文化。

　　华德福学校已经发展出了对孩子们的一种深切关怀的服务文化，将这样的服务文化扩展到成人之间以及更广阔的社区中去。好的华德福学校，最重要的是优秀的教学，其次就是学校内部以及学校与所在地的社区之间的服务质量以及合作关系的成功。发展服务文化履行义务是伙伴关系的一个方面，另一个部分是对每一个决策小组都要有清晰的评价标准和透明的评估过程，最后在进行服务之前需要对服务能力进行评估。在华德福发展服务意识和服务文化的经验上，我们看到学校作为一个主体，需要与合作伙伴、社会机构等履行伙伴义务，把学生真正的当成一个服务者，而不是社会体验、社会实践的过客。

　　参考文献

　　[1]彭丽丽.教育挑花源：华德福学校研究.华东师范大学[D].2007年4月.

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　　[3]蔡连玉,傅书红.华德福教育的理论和国内研究[J]. 比较教育研究.2013年第7期.

　　[4]曹保印.从儿童的天性出发—德国青年卢安克和他在中国的华德福教育实验[J].教书育人,2003,(11):5.

　　[5]陈园园. 华德福学校教育的实践探索[D]. 西南大学. 2010年.

　　[6]克里斯托弗·谢菲尔，薛跃文译.《行动中的愿景——在小型组织中，用心灵去工作》，中国言实出版社.

　　[7][里斯托弗·谢菲尔，杨宓译. 为希望而合作——建设华德福社区学校》，中国言实出版社.